case study על תהליך התערבות בשינוי 2018-2019
על ארגון בסדר גודל בינוני, ותיק, אולם כזה הנלחם על זכות קיומו מדי שנה.
אסטרטגיית הארגון מבוססת על ההבנה, כי לצד לקוחותיו הקבועים, לא מעט מלקוחותיו דווקא אינם לקוחות קבועים, אלא מזדמנים. קרי, כאלה שמגע הארגון עמם איננו יומיומי, אלא אפיזודי ופונקציונלי.
מנהל בכיר בארגון הגדיר פעם את יחסי הארגון עם לקוחות אלו כ"רומן". כזה המתרחש כל אימת שהלקוח, הרגיל על פי רוב לעבוד באופן יומיומי וקבוע למול ארגון פיננסי אחר, זקוק לפעילות פיננסית יוצאת דופן, חריגה, או בקיצור: ל"יחסים מזדמנים".
הבנה קריטית זו, שלקוחות הארגון מגיעים אליו על שום מוצריו האטרקטיביים המספקים את האפשרות שאינה מוצעת להם על ידי הארגונים "הקבועים" שלהם שנותנים להם מענה, משמשת את הארגון כהנחת עבודה ומחדדת את יתרונו היחסי המצוי במוצרים אותם הוא משווק ולאו דווקא בשירותים המוצעים על ידו.
כתוצאה מהבנה זו הגדיר הארגון מחדש את מוצרי המפתח שלו (מוצרים אחדים כבר הוגדרו ככאלה קודם ואחרים הוגדרו ככאלה בשלב זה), ובעקבות זאת את מנהלי אותם המוצרים תוך שלחלקם הוגדרו מנהלי מוצר חדשים ואילו לחלקם כבר היו מנהלי מוצר עוד קודם. אולם, כאשר דבר זה נעשה, נחשף כי מנהלי המוצרים השונים, אלו שניהלו זה מכבר את מוצריהם ואלו שזה עתה מונו לכאלה, שונים מאוד זה מזה בהיבטים שונים ומגוונים כדוגמת מידת הבנתם את מוצריהם, הידע המקצועי בו הם אוחזים, תפישת התפקיד שלהם, מידת יכולתם לקבל החלטות עסקיות ועוד.
בשלב זה, כשהיה נהיר וברור כי יש לעשות פעולה לצמצום השונות שנמצאה בין מנהלי המוצרים, הוחלט על הגדרת נוהל שיעסוק ב"איך צריך לעבוד" וכיאה לארגון חרוץ, אכן נוצר מסמך שכזה, אשר כלל שלל נהלים שונים שהגדירו את התפקיד והנדרש ממנו. אולם, חרף הנהלים המפורטים, נראה היה עם חלוף הזמן כי הבעיה טרם נפתרה: מוצרים בהם תלו תקוות לא הצליחו לממש את הפוטנציאל שלהם, תהליכים רבים התעכבו, הצטברו הפסדים כתוצאה מהשקעות בפיתוח שירדו לטמיון, העיסוק התרכז יותר בניהול השוטף ופחות באסטרטגיה ובפיתוח העסקי ועוד כהנה וכהנה קשיים.
נראה היה כי בעוד שהאתגר שעמד בפני הארגון היה "אדפטיבי" (הסתגלותי), כלומר כזה שפתרונו אינו ברור ואינו נמצא "על המדף", אלא כזה המחייב שינוי עמוק יותר בתפישות, בערכים ובתבניות ההתנהלות אליהם רגיל, הארגון חיפש פתרון "טכני", כזה המוכר וניתן "להלבישו" על הבעיה מיד ולפתור אותה. עוד נרחיב על כך בהמשך.
בשלב זה נקרא המשרד לסייע. לאחר אבחון שערכנו והבנה שלנו שיש לטפל בתהליכים השונים באופן עמוק, היה זה דווקא הארגון שעצר את התהליך בשל קושי תקציבי. הגם שלא פקפקנו לרגע בקושי זה, נראה היה כי ישנו פער של ממש בין הבנתנו כיועצים, לפיה ישנו צורך דחוף בשינוי עמוק – "אדפטיבי" - לבין הארגון, על קולותיו השונים, שנראה היה כי אינו בשל למהלך שכזה ומעוניין, אם בכלל, בפתרונות אד-הוק שלטעמנו לא היה בכוחם לייצר את השינוי הנדרש.
זו לא הייתה הפעם הראשונה בה נקראנו לארגון כדי "שהכאב יפסק כבר" וחרף הרצון הרב נתקלנו בקושי של ממש להיכנס לתוך התהליך הדרוש.
בוודאי שהצורך בהפניית משאבי כסף וזמן מהווה חסם, אולם מניסיוננו, לא פעם, הקושי האמיתי הוא מול הצורך לעשות שינוי. כל מי שינסה לבקש מארגון להוציא כסף, גם אם לא מעט, על פתרון לבעיה וינסה לבקש ממנו לשנות תפישה ואת האופן בו נעשים הדברים ייווכח כי הסיכוי של הבקשה הראשונה לקרות גדול עשרת מונים. ובכנות, איך אפשר שלא להבין זאת. ארגונים, בדומה לבני אדם, יעשו ככל שביכולתם שלא להשתנות, גם אם יצהירו בעל-פה שזו מטרתם. השינוי מפחיד, הוא מאיים ובעיקר מבקש לעבור מהידוע אל הלא נודע.
ברקע דברים אלו התפטרו מספר מנהלי מוצרים במה שאישש את תחושתנו שהסיפור פה מסובך בהרבה מהנראה לעין, גם אם עדיין ללא הבנה ברורה וסופית של הדבר. כשמוצרים שונים המשיכו ועוד ביתר שאת ש"לא לספק את הסחורה", תוך אי יעילות ואי מיצוי הפוטנציאל שלהם, החלה להירקם תחושת דחיפות בארגון שהניעה קריאה חוזרת, בדיעבד בשלה יותר, למשרד בבקשה לסייע.
הגישה הדיאלוגית – "אחריתו מי ישורנה?"
הגישה הדיאלוגית, אותה פתחו בוש ומרשק (Bushe & Marshak ,2009), גורסת כי בסיטואציות ארגוניות מורכבות, התרומה הקריטית של מנהלים ויועצים כאחד, הינה להגביר את יכולות התקשורת ולאפשר תקשורת טובה ככל הניתן בין כלל בעלי העניין השונים בארגון .( Snowden & Boone,2007) גישה זו מניחה כי מה שמתרחש בארגונים מושפע מהאינטראקציות בין האנשים והמשמעויות שהם מייחסים למה שקורה בארגון ועל כן על-מנת לייצר שינוי עמוק ומהותי, יש לייצר שינוי עמוק בשיח המתקיים בארגון. במובן זה, עפ"י הגישה הדיאלוגית, השינוי העמוק איננו משהו שהיועץ או המנהל "עושה", אלא משהו ש"נולד" ומתהווה במקום בו ישנו מרחב המאפשר זאת ועל כן יש לייצר מרחב שכזה, מרחב של השתתפות ארגונית רחבה ועידוד השונות, בו תתאפשר "פריחה" ו"לבלוב" של שינויים. בהינתן שמרחב זה מתאפשר, יתהווה השינוי העמוק ויגיח וזאת תוך שאין לדעת מהיכן במדויק יקרה הדבר, כך שהוא עשוי להגיע מכל מקום בארגון ולאו דווקא בצורה היררכית (Top Down) ויתרה מכך, בשל אופיו, בעוד שחלקו יהא מתוכנן חלקו האחר יתהווה בתוך תהליך ההתערבות עצמו.
ומהו, אפוא, מיקומו של היועץ? היועץ אינו חיצוני לתהליך, כי אם חלק אינהרנטי מהתהליך. מכיוון שהיועץ הארגוני הוא חלק חי, פעיל וכזה המצוי בתוך ההבניה החברתית של הארגון, הוא אינו יכול להתנהג כאילו היה חיצוני ונפרד מהתהליך. היות ועצם נוכחותו משפיעה על הפרשנות שניתנת למה שקורה הרי שעליו לקחת בחשבון אילו פרשנויות הוא יוצר ואלו נרטיבים הפעולות שלו יוצרות.
יצאנו לדרך – "בנחישות וברגישות"
מתוך הבנתנו שהדרמה של תפקיד מנהל המוצר בארגון מחזיקה מורכבות ארגונית גבוהה משנראה ותוך שאנו אוחזים בתפישת "הגישה הדיאלוגית", נרקם שיח מתמשך בינינו ובין הארגון (על גוף משאבי האנוש, ההנהלה והמנכ"ל) שאפשר התפתחות של הבנה הן עבורנו והן עבורו. בתחילה רצה הארגון פתרון לסימפטום שכל כך כאב לו בדמות קורס ניהולי למנהלי המוצרים, משל אמר לנו "טפלו בהם והחזירו אותם מתוקנים". אנו, מנגד, הבנו שבניית יכולות הניהול של מנהלי המוצרים לא תסייע, אם לא נטפל גם ב"סביבת הבעיה", קרי התהליכים התומכים ולמעשה בכלל "שרשרת הערך" של המוצרים השונים, הן ברמה האופקית (בין מנהלי המוצרים ושותפיהם) והן ברמה האנכית (בין המוצרים השונים להנהלה כגוף אחד המתווה להם את הדרך). כך, התבהר כי הצלחת עבודת הממשקים קשורה באופן הדוק ליכולת הארגון לייצר שותפויות הנשענות על תלות הדדית ובריאה מחד והקניית מנדט כולל למנהלי המוצרים להחליט בנוגע לאספקטים השונים הקשורים במוצריהם מאידך. נראה היה כי לא מעט מהקשיים שנתגלעו בעבודת הממשקים של המוצרים היו תולדה של קושיה של ההנהלה לבסס הסכמות בנושאים שונים.
על כן, בקשנו את התערבותה של הנהלת הארגון לשם הגדרה של תפישת תפקיד רצויה עבורם. הקושי בו נתקלנו לבסס עבודת הנהלה מעמיקה לשם כך, הן ברמה ה"אדמיניסטרטיבית" (קביעת מועדים לשם כך, נוכחות מלאה וכיו"ב) והן מבחינת האופן שבו נעשתה העבודה המשותפת, שקפו ובטאו מבחינתנו דבר מה ארגוני עמוק; הקושי לקיים עבודה אינטגרטיבית בארגון, על כלל רמות הניהול שלו. היבט זה שנחשף, הפך לאיטו להבנה כי השינוי הנדרש בארגון הינו שינוי עמוק, "אדפטיבי" שייגע באופן בו נעשית העבודה בארגון ויכלול את רמות ניהול השונות.
מנהיגות אדפטיבית ו-"שינוי אדפטיבי"
תיאורית המנהיגות האדפטיבית (פרופ' רון חפץ, הרווארד) מתבססת על ההנחה שהמציאות בה פועלים כיום ארגונים היא דינמית ולפיכך, ארגונים נמצאים בתהליך משברי קבוע של מציאות משתנה. שינוי אדפטיבי הינו שינוי עמוק, שמערב ויתור על ערכים והתנהגויות עמוקות שהארגון מתנהל על-פיהם לאורך שנים לטובת אימוץ של אמונות, ערכים, תפיסות והתנהגויות חדשות. זהו שינוי עמוק ועל כן הוא דורש ויתור והקרבה. זהו שינוי שמערב לקיחת סיכונים תוך היכרות לא רק עם ההתרחשויות שבהווה, אלא גם עם התרחשויות שהארגון עומד להתמודד איתן בעתיד: שינוי זה שונה מהותית מ"השינוי הטכני" שהינו, כאמור, כזה המתאפשר על-ידי שימוש בידע, כישורים, או כלים הקיימים כבר המאפשרים את פתרון סיטואציה.
"המנהיגות האדפטיבית מנערת את הקיום הנוכחי, כך שחלק DNA של החברה משתנה. מנהיג אדפטיבי ידע להוביל את הארגון לשינוי הנדרש תוך גילוי אמפטיה ברורה ורתימת כל המשתתפים לתהליך כך שלא יעשו אותו מתוך פחד, אלא מתוך רצון אמיתי ונלהב להיות חלק ממנו" (רון חפץ)
הדרך להוביל שינוי אדפטיבי ולהוביל תוך הכרות עם המציאות המשתנה תמידית, היא באמצעות מנהלים אשר משחררים את החבל, מעצימים יכולות של אנשים לקבל החלטות בתחומם ומאפשרים לימוד וזרימת מידע שוטפת בין כל חלקי הארגון.
עבודה עם ההנהלה – Top-Down
הגם שנדרשו בתחילה: התעקשות מצדנו, החזקה של התהליך ולא פחות מכך - אמונה שזו הדרך הנכונה לארגון, התגייסה ההנהלה לתהליך (כמו גם גוף משאבי האנוש) והחלה "לחשוב" באופן עמוק יותר ויותר; החל ב-"מה זה בכלל מוצר" ומיהו מנהל המוצר הרצוי, המשך בבחינת מידת האחריות והסמכות הרצויות בתפקיד והגדרת תהליכים רצויים וכלה בשינוי הנדרש מיחידתו של כל חבר הנהלה ובמבנה הארגוני והלימתו לצורך הארגוני, תוך שנגזרו מכך משמעויות מרחיקות לכת כדוגמת הזזת תחום הפיתוח העסקי והפיכתו לחלק מתחום האחריות של מנהלי המוצרים שעד כה שמשו לא פעם כמנהלי תפעול של מוצריהם.
אולם, לא פחות מכך, התנהלה עבודה בקרב ההנהלה שעסקה באופן בו היא עובדת יחד, תוך שהמיקוד הוא על רמת האינטגרציה המתקיימת בתהליכים המתקיימים בעבודתה. נדמה היה שככל שבקרב ההנהלה מתאפשרת ומתהווה רמת אינטגרציה גבוהה יותר, כך היא מתאפשרת גם ברמות הניהול הנמוכות יותר הן בעבודה הבין-יחידתית והן בעבודה התוך-יחידתית, תוך שהיא מהווה מודל מיטבי לעבודה בדרגי הביניים.
מן המפורסמות הוא שתהליכי שינוי מעוררים חרדה בארגון ועל כן לא הופתענו מביטויים שכאלה בתהליך. לפיכך, מלבד העבודה הקונקרטית שנעשתה עם ההנהלה, הבנו כי מפגשיה משמשים גם, ולא פחות מכך, כ"מיכל" המאפשר את הפחתת החרדה שבתורה מסייעת למימוש המהלכים שנקבעים ותמיכה בשינוי.
עבודה עם מנהלי המוצרים ושותפיהם – Bottom-Up
בד בבד, התקיימה עבודה סדנאית של כלל המוצרים השונים, כל מוצר לגופו, בליווי היועצים, בהובלתם של מנהלי המוצרים ובשיתוף ממשקי העבודה שלהם בעבודה המוצרית. תפישת העבודה שעמדה בבסיסן של סדנאות העבודה הניחה כי מלבד השינוי התפישתי הנדרש שעל מנת להביא לשינוי המיוחל בעבודת המוצרים, נדרש גם מענה קונקרטי המאגד שינוי בתהליכים המתקיימים, שגרות העבודה והניהול, ולא פחות חשוב – באופן בו נעשית העבודה יחד, כך שתהא אינטגרטיבית, תוך שממשקי העבודה הינם שותפים של ממש במוצר. כך, בדומה לאופן בו נעשתה העבודה עם ההנהלה, קרי שתי וערב של שינויים תפישתיים ושינויים מבניים ותהליכיים, נעשתה העבודה עם מנהלי המוצרים ואח"כ גם עם שותפיהם, דרך עבודה משותפת על בעיות ויצירת פתרונות משותפים. כל מוצר תבע את ייחודו ודרש "פיצוח" ספציפי של מה שנדרש על מנת להביאו למקסום והדבר נעשה ברמות שונות של עבודה: ייעוץ אישי למנהל המוצר, (לא פעם) ליווי של מנהל המוצר בפגישה עם מנהלו והתווייה וליווי העבודה המשותפת של מנהל המוצר עם שותפיו (ממשקיו).
מיותר לציין כי נדרש אומץ ממנהלי המוצרים ללכת בדרך בה נדרש שחרור של שליטה והסתייעות של ממש בשותפיהם ובוודאי שמאיתנו הוא נדרש לא פחות. על כן, בבואנו לסייע בעבודה על כל מוצר ומתוך אחיזתנו ב"גישה הדיאלוגית" ותפישת ה"מנהיגות האדפטיבית", הנחה אותנו הצורך לאפשר למנהלים עצמם להוביל את המהלכים (זאת תוך שאנו מסייעים להם להתוות את הדרך ולאפיין את שנדרש מהם לשם כך) ולא פחות מכך, לאפשר זרימה של תקשורת ומידע בין פרטים ויחידות, שהאמנו שתביא לפתרונות המיוחלים.
עבודה עם הארגון – על מהות הייעוץ ועל פרקטלים בארגון
"פְרַקטָל הוא צורה גאומטרית שמורכבת מעותקים מוקטנים של עצמה. לכן אם נבחן חלק של פרקטל תחת הגדלה, המראה שיתגלה יהיה זהה לצורת הפרקטל המקורי, וכך גם אם נבחן חלק מתוך החלק הזה, וכך הלאה ללא גבול ובכל רמת פירוט". (מתוך ויקיפדיה – הגדרה של "פרקטל")
התהליך, שהחל בעבודה על תפקיד מנהל המוצר, חשף כי האתגר הגדול ביותר של הארגון הוא ביכולתו לקיים עבודה אינטגרטיבית בת-קיימא. על כן, "איים" על התהליך הקושי, המצוי בבסיס ה-DNA הארגוני, לייצר חיבורים. נדמה כי הקושי ביצירת אינטגרציה הינו כפרקטל הארגוני, כלומר אותה יחידה בסיסית המשתחזרת ביחידות השונות, בינן לבין עצמן ובמבנה כולו.
היבט זה לא פסח עלינו, צוות המשרד, ולא פעם תהינו בקול, בינינו לבין עצמנו, אם אי פעם נדרשנו לעבודה כה מורכבת וזאת חרף העובדה שניסיוננו עשיר ומוצלח בליווי שינויים ארגוניים עמוקים ומורכבים ביותר. לאורכו ולרוחבו של התהליך התקיימה עבודה שוטפת והדוקה בין המשרד למנכ"ל, בין המשרד להנהלה, בין המשרד לגוף משאבי האנוש, בין היועצים למנהלי המוצרים אותם הם ליוו ולא פחות מכך בתוך צוות היועצים עצמו.
שוב ושוב, "שלחנו" את המנהלים השונים ל-Follow-up למול ההחלטות שהתקבלו ומנגד בקשנו ממנהלי היחידות השונות בארגון לאסוף את הרשמים, הגילויים והתובנות שאספו כפיפיהם ולהפיק מהם הבנות אודות היחידה שלהם (לא של מנהל המוצר) ומתוכן לגזור החלטות אופרטיביות. לא פעם דמתה התחושה להטלאת טלאים יחד לכדי בגד שלם ונאה. ללא ספק, לא הייתה זו משימה קלה, אולם בכל עת שלפתע נראה היה שעוד חיבור נעשה, התמלאו מחדש מצברינו.
נראה היה כי יותר מתמיד עבודת המשרד אינה הסתכמה בייעוץ על נגזרותיו האופרטיביות (הקניית ידע תיאורטי, התוויית השינוי, בניית הסדנאות, הפקת כלים רלוונטיים וכיו"ב), כי אם ביצירת "מודלינג" של עבודה אינטגרטיבית עבור הארגון ונדמה כי היבט זה היה לגורם הקריטי בהצלחת התהליך.
בזמן כתיבת מאמר זה, אנו והארגון עדיין מצויים יחד בתהליך ההטמעה של השינוי הנרחב בעבודת המוצרים. הארגון שביקש בתחילה סדנת כישורי ניהול עבור מנהלי המוצרים שלו, משל היה המטופל המתדפק על דלת הרופא ואומר: "אני רק שאלה", מטפל עתה באופן עמוק בכאביו. הארגון, שבחר להישיר מבט לחולייו, מבצע שינויים מבניים כואבים, אך הכרחיים וזאת תוך קיום עבודה אינטנסיבית של ההנהלה שמטרתה הפקה של מדיניות ותפישה ברורים של כיצד נכון שהיחידות השונות יעבדו יחד".
ואנו? אנו פוסעים יחד עם הארגון בגאווה בדרך האמיצה שבחר.
=========================
18 אפריל 2019
