מגמות בעולם הפיתוח הארגוני מהשנים האחרונות
השינויים הטכנולוגיים התכופים והתחרות הגלובלית הגוברת על הידע והמשאב האנושי מייצרים בתורם שינויים בעולם ה-HR ובתוכו בדגשים בעולם הפיתוח הארגוני. חשיבותו של הידע והחדשנות הטכנולוגית, הביאה לעליה משמעותית במעמדם של ה"מומחים" ופוקוס הולך וגובר בפיתוח תרבות ארגונית בעלת "אפיל" ובפיתוח המחויבות (engagement) של אלו הנתפשים כבעלי פוטנציאל גבוה והפיכתם למנהיגים בתוך הארגון.
מנהיגות כבר איננה "פריבילגיה"
אם בעבר, "הרשו לעצמם" ארגונים לאפשר ל"מומחה" להיוותר מומחה בלבד, הרי שכיום, זאת לפי סיכום המגמות ב-HR ב-2015 של "דלויט", האתגר הגבוה ביותר של הארגונים הינו פיתוח המנהיגות בכל שדרות וחתכי הארגון, כך שמנהיגות כבר איננה "פריבילגיה" הנשמרת לתפקידים ניהוליים, כי אם תרבות מחייבת וכוללנית. כלומר, המושג מנהיגות משנה את פניו והופך מדבר מה הנתפש כפרטני ל"רוח" אשר צריכה להימצא בארגון לכל רוחבו ואורכו, כשהדגש ממנהיגות המוטמעת בפרט הוסט ליצירת תרבות ארגונית כוללת האוחזת בתפישות מנהיגותיות. לפי "דלויט", יצירת תרבות אשר תהווה גורם אטרקטיבי עבור עובדיה, התרים אחר חיבור לארגון ושיוך לדבר מה הגדול מהארגון עצמו (קרי, ערכים אוניברסליים או חדשניים) הינה דבר מה קריטי אם ברצונו של הארגון לשגשג ומשום כך, תפקיד הפיתוח הארגוני הוא בראש ובראשונה ליצור מערכת ארגונית אקולוגית המקיימת דרישות אלו עבור העובדים.
צורך באדפטיביות הולכת וגוברת
כמו כן, בשל השינויים התכופים, עתה יותר מאי פעם, נדרש הפיתוח הארגוני לתת דגש על פיתוח מערכות ניהול ולמידה אדפטיביות, שבבסיסן ההכרה בדבר הצורך בהתאמה בלתי פוסקת לתנאי הסביבה, הן העסקיים והן בשוק העובדים. היכולות הנדרשות מכלל שדרות הניהול הינן מנהיגות מצבית, גמישות, יכולת התאמה תרבותית ויכולות תקשורת, כאשר הדבר, כאמור, נכון לכל רמות הניהול השונות. כך למשל, גם מנהלי קווי יצור נדרשים לפתח יכולות HR, ביניהן, יכולות גיוס, פיתוח נתיבי התפתחות קריירה והתאמת אופי העבודה באופן אישי יותר שעל מנת לייצר עבור עובדיהם אקלים ההולם את צרכיהם.
"הגישה התפקידית"
לאור אלו, ניתן לראות את עלייתה של הגישה התפקידית בתהליך ה-“Talent Management” - (TM). לפי גישת ה-TM, יש לראות את הפיתוח הארגוני כתהליך שמטרתו שיפור המערכת הניהולית הקיימת, תוך טיפול מערכתי מקיף באיוש ובביצוע תפקידי ליבה, שיביא לשיפור משמעותי בביצועי הארגון. לשם כך, יש להתחשב בכלל האלמנטים של ניהול הביצועים, הלמידה, פיתוח המנהיגות, הגיוס, השימור וכיו"ב. לפי גישה זו, תפקיד תהליך ה-TM הוא לסייע לארגון ליצור מערכת כוללת המסייעת לפרט הבודד במילוי תפקידו וזאת על פני תפישה פרטנית הרואה בתפקיד הפיתוח הארגוני תפקיד של הכשרת "כוכבים", היינו מנהלים ועובדים שיצטיינו, אך באופן בלתי תלוי במערכת הארגונית הכוללת.
חיבור ל"שורת הרווח"
היבט נוסף המהווה שינוי בתפישת הפיתוח הארגוני הינו חיבורה לשורת הרווח. ריבוי כלי העזר להתמודדות עם קבלת החלטות וכלים אנליטיים מתוחכמים נוספים, הופכת את היכולת לעשות שימוש ב"big data" לבעל ערך רב ביותר, שאם כיום הוא נתפש כפריבילגיה, הרי שלפי דלויט יהפוך בקרוב מאוד לנדרש. היבט זה הינו ביטוי לשינוי מהותי בגישה כלפי תחום הפיתוח הארגוני הרואה בו חלק מהותי מקבלת ההחלטות האסטרטגיות של הארגון ובהתאמה מגדילה את דרישות הידע מאנשי הפיתוח הארגוני בשל הצורך שיעבדו באופן אינטראקטיבי יחד עם מומחי הטכנולוגיה על מנת לייצר מודלים מדויקים ושימושיים לשימוש בתכנון וניהול כוח האדם.
גישת ה"חקר המוקיר"
גישה נוספת ואחרונה דומיננטית פחות, אך כזו הקונה לבבות רבים בארצנו הינה גישת ה"חקר המוקיר", השואבת את השראתה מן הפסיכולוגיה החיובית. על פי תפיסה זאת, לא רק הבנת הארגון יכולה להיות מעניינת ומעמיקה ובכוחה לחולל שינויים משמעותיים כאשר מתרכזים בהבנת החיובי והמצליח. בשיטה זאת הארגון מכוון ללמוד מהצלחותיו ולפתח ידע ייחודי ורלוונטי על סמך הצלחות אלה, המבטאות את חוזקותיו הטבעיות הקיימות בו כבר. שיטה זו שונה באופן מהותי מהשיטות האחרות בדגש העמוק שהיא שמה על החיובי על פני השלילי, ובכך שאיננה שמה למטרה לשנות מהותית את האופי הקיים, אלא לעשות שימוש בכוחות שבו. היועץ כבר אינו מתעניין בשאלה 'מה לא עובד' או 'למה זה לא עובד'. יש בכך הרבה מעבר למניפולציה נחמדה. מחקרים רבים מלמדים כי המעבר לחשיבה חיובית מחולל השפעות בלתי צפויות, שכן האנשים יכולים להתחבר לפוטנציאל העמוק ביותר שלהם ולממש את עצמם הן באופן אישי והן בקבוצה. לכל פרט בארגון ולכל ארגון בפני עצמו ישנם "פרופילי הצלחה" ייחודיים ואין טעם לנסות ולהעתיק הצלחה מארגון לארגון, כשהאתגר בשיטה זאת הוא ללמוד כיצד הארגון מצליח ולהעמיק הצלחה זאת בדרך הייחודית של כל ארגון וארגון.
מגמות בעולם הפיתוח הארגוני מהשנים האחרונות
