כותרת
> C;
1/1

יצירת מנהיגות מצמיחה

אז מה הפעם נאחל לשנה החדשה מלבד בריאות ואושר וכו' כו'? הפעם נאחל גם ל"שנת צמיחה" .

כיועצת למנהלים אני נשאלת לא מעט ונקראת לדגל של "איך לגרום לארגון שלי להצליח?" איך לגרום ליחידה שלי להצטיין?" ומבחינתי התרגום הוא " איך מצמיחים ארגון"? "איך מצמיחים אנשים בארגון ולא רק מביאים מצוינים מבחוץ".

היכולת לייצר צמיחה עסקית בארגון קשורה ישירות ביכולת להצמיח אנשים. ובאופן פרדוקסלי להצמיח, אינה קשורה בהצלחה מידית אלא לעיתים להיפך- ביכולת לשהות במצב הביניים בו יתאפשרו אי הצלחות, בהם "אנחנו עדיין לא שם".

מדוע? כי הרצון העז להצליח מוביל אותנו להמנע מלקיחת סיכונים כי אז נכשל. רצון זה מוביל מנהלים ללחוץ לתוצאה מבלי להתעכב בלמידה מן התהליך, וכן לתגמל באופן פורמלי או בלתי פורמלי על תוצאות קצרות טווח. כך, באופן מעגלי מנהלים נשענים על העובדים המצטיינים בתוצאות, לא על האנשים שמצריכים אותם להשקעה ולחניכה ויצרים מעגל קסמים של ארגון שנשאר סטטי והצמיחה וההצלחה לא הופכת לנחלת הכלל, לארגון מוביל אלא לאוסף של יחידים שהשיגו הישג.

קרול דווק, פרופסור לפסיכולוגיה באוניברסיטת סטנפורד, חקרה רבות על מוטיבציה, אישיות ופיתוח אנשים. עשורים של מחקר הוביל דווק לזהות שני סוגים של מצב תודעה קבוע או מצב תודעה מצמיח. (fixed mindset או growth mindset). רב המחקר של דווק התמקד בילדים- תלמידים ובמתן כלים למחנכים להבין את עצמם, כדי להנחות את ההתנהגות שלהם כלפי תלמידיהם.

אנשים עם תודעת צמיחה מאמינים כי ניתן לפתח אינטליגנציה, מיומנויות, יכולות, הם נוטים ליהנות אתגרים, שואפים ללמוד ללא הרף. בתודעה צמיחה, אנשים מאמינים כי ניתן לפתח את היכולות הבסיסיות ביותר שלהם דרך מסירות ועבודה קשה – מוח וכישרון הם רק נקודת ההתחלה. תפיסות אלו יוצרים אהבת למידה וחוסן כי כי הם חיוניים כדי להגיע להתפתחות והשגים.

אנשים עם תודעת "קבוע" מאמינים שאינטליגנציה, יצירתיות הם הם תכונות קבועות ואינן קשורות למאמץ. אלו בעלי ה"קבוע ", מאמינים כי תכונות בסיסיות כמו חכמה ויצירתיות הן קבועות. במחקרים שלה עם ילדים, תלמידים, דווק גילתה כי ילדים עם מצב פסיכולוגי קבוע נוטים לוותר בקלות רבה יותר, מאבדים מוטיבציה במצב של חוסר הצלחה, מרמים במשחקים בקלות רבה יותר מאשר ילדים עם תודעת צמיחה.

עובדים בעלי תודעה של קבוע, לא מאמינים כי שיפור ביצועים יעשה על ידי מאמץ. עובדים עם מצב פסיכולוגי של "תודעת קבוע" נוטים להסתיר את החולשות שלהם ולהימנע מלעבוד עם הכישלון, על הסיבות להצלחה שלהם — ולא מאמץ – והם נוטים לחיות בעולם של דברים מוחלטים. הם לא יעבדו קשה מידי כדי להשיג דברים ולהשתפר.

ומה מאפיין מנהלים עם תודעת צמיחה (growth mindset)?

שימוש בקונפליקט כמקור לידע וללמידה- מנהל עם תודעת צמיחה אינו חושש מקונפליקטים ומתהליכי מו"מ מורכבים, מכיון שהם מהווים הזדמנות ללמידה על עצמו, על עובדיו ועל היחידה העסקית.

רואה התפתחות אישית כמשאב ארגוני ובעל יכולת חניכה דיפרנציאלית - מתייחס לעובדים שלו מתוך עמדה פרטיקולארית, מבין שכל אחד מהם נמצא בנקודה מקצועית והתפתחותית אחרת ומתנהל מולו בהתאם. המנהל מתייחס לעובדיו כמי שנמצאים בתהליך התפתחותי, ולכן כאשר נתקלים באי הצלחה, זהו שלב למידה בדרך.

משוב ככלי מנהיגותי - פתוח לקבל ולתת משוב אמיתי לעובדיו, מנהליו ושותפיו בתפקיד.

לומד מטעויות – של המנהל – כדוגמא אישית, וכעמדה מול העובדים.

מנהל שרוצה להבנות יכולת ותודעת צמיחה צריך לעודד את עובדיו לתנאים הבאים:

לסייע להם לגלות את התשוקה שלהם בעבודה – דבר שיכול לפתח עובד גם במקרים בהם יש פחות כשרון טבעי.

לעודד לאקטיביות וללקיחת סיכונים – כאשר יש חשש או אי וודאות בנוגע למהלכים מסוימים, יש לעודד לפעולה (take action).

להשתפר בכל יום – לנסות בכל יום לקחת יותר סיכונים ולהשתפר לעומת היום הקודם.

לתכנן פרויקטים מכווני הצלחה – אבל להבין שגם כשלון הוא אמצעי ללמידה.

לאפשר גמישות בלמידה - לזכור שדברים לא תמיד הולכים כמתוכנן, ללמוד להיות אדפטיבי לשינוי ולהתנהל בהתאם.

ובמה אנחנו נוכל לסייע?

התובנות העלו כי הבסיס ליצירת סביבת עבודה מצמיחה הינה השתתת תרבות ארגונית ומנהיגות מצמיחה ולומדת. השתתת תרבות זו ע"י מבוססת על שלושה רבדים מרכזיים שאנחנו מסייעים לבסס בארגונים איתם אנחנו עובדים:

הרובד הראשון הוא רובד אישי – מנהיגותי המושתת על תהליך למידה והתפתחות אישית של מנהלים מובילים בארגון. בתהליך זה המנהלים מפתחים מודעות לפערים אישיים שקיימים אצלם בין fixed mindset ל- growth mindset, תוך שהם מבססים תפיסת תפקיד מנהיגותית וחוקרת ומכירים בערך תפקידי שלהם.

הרובד השני הינו הרובד של יחידת הניהול - יצירת תרבות של מנהיגות חונכת ביחידת הניהול, הכוללת הקשבה וחיבור לשטח, שאילת שאלות, יישום מתודה של פתרון בעיות, חקירת קונפליקטים, קבלה והעברת משוב כאקט חניכתי והבנת המוטיבציה של העובדים. כל אלה מובילים לעלייה ברמת המסירות, התשוקה והביצועים של העובד והן לשיפור משמעותי בסביבת העבודה וחווית הלקוח.

הרובד השלישי הינו הרובד המערכתי, הכולל השתתת תרבות ארגונית של התפתחות אישית וארגונית, פתיחות ולמידה מטעויות שמקורה בהנהלת הארגון . המשמעות היא שמסגרות העבודה הארגוניות, בכל שכבות הניהול, מושתת על עקרונות של חניכה ולמידה, דבר שמעודד חקירה, סקרנות, עצמאות, אחריות ויצירתיות. המשמעות של החלק הזה היא שהנהלת הארגון צריכה לקחת ownership על השתתת תרבות מאופיינת "תודעת צמיחה" , תוך הכרה בסיכונים שכרוכים ביצירת סביבה מצמיחה, ובאג'נדות המתחרות.

ההנחה העומדת בבסיס בניית סביבה מצליחה, היא יישום של שלושת הרבדים הנ"ל באינטראקציה הדדית. נדבך אחד של בא לידי ביטוי בלמידה במסגרות ואופנויות למידה "פורמליות", נדבך שני ביישום הנלמד במציאות הארגונית תוך הובלת פרויקטים המייצרים סביבה מצמיחה, ונדבך שלישי בחקירת המציאות הארגונית במסגרות הלמידה השונות.

אז שתהיה לנו שנה טובה, של בריאות, שמחה וצמיחה,

גלי גורן יועצים

יצירת מנהיגות מצמיחה

יצירת מנהיגות מצמיחה

עוצב ונבנה ע"י יאלו עיצוב ובניית אתרים